文 / 高金河

编 / 李森

又有经销商被割喉了，这次“下刀”的是一家乳业巨头。

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2021年8月11日，一位经销商在自己的个人公众号上哭诉，自己被厂家“割喉”，一步步被“逼死”。

这位经销商名叫董振堂，如今已经有三十年经销经验了。

十八年前，该品牌刚刚启动北京市场，董振堂成为了它第一批经销商。彼时距其第一款产品问世才两三年，但这个品牌已显示出巨大的市场竞争力。

那时董振堂相信，“跟着这样的企业干，一定有未来。”五年之后，他成为了该品牌的北京市场总经销商。

时值2008年，该品牌液态奶收入高达211亿元，比同为乳业超级龙头的伊利多出整整一半，两年后的三聚氰胺风暴中，二线巨头纷纷垮塌，但头部企业却能在风暴中巍然不动。

这让董振堂这样的经销商更加信任这个企业。

但董振堂没想到的是，挺过了2010年的行业寒冬，自己却从2013年开始陷入了一系列的麻烦。而为他制造麻烦的是曾经亲密无间“战友”。

2013年，新上任的大区经理要求董振堂再进货800万，但此时，他手上已经有了2000万库存，是上一年的两倍。

董振堂拒绝了这800万的进货任务，结果却是企业派出业务团队抛开他直管北京市场。

2016年，因为企业团队经验不足，决策失误，董振堂又重新接手了北京的郊县市场。

直营期间，该品牌在北京郊县市场积累了380万元债务，厂方为董振堂解决了300万，让他自己垫了80万。

那之后，压库存、垫资，成了董振堂工作的日常。到2018年7月，他手里的库存积压了7400万，资金缺口都是自己垫付的，利息也要自己支付。

2019年，北京城区的业务也回到了董振堂手里。但这已经不是一块香饽饽，而是4000万库存和1.75亿资金缺口的烂摊子。5月份，经过多方争取，企业再次接管了北京市场。但前期签订的合同并未变更，企业自营积累下来库存还要董振堂自己消化。

为了处理这些库存，董振堂欠下的库费、物流费高达千万，他也因此被“限高”、被断贷，资产冻结，房屋拍卖，员工的工资也发不出来了。

不仅如此，2019年，厂方还从他手里拉走了98万元的货物。

按董振堂自己的计算，品牌方欠他的款项，主要是清理库存所产生的4000万元费用。减去企业对他的企业星水伟业的授信1900万，还有客户已打款给星水伟业、厂方还未发货的部分金额，企业还欠他1000万。

回首十八年前的信心满满，如今的董振堂只能唏嘘感慨。

02

在渠道上，该企业采取的是“大商制”，只有大城市的总经销商对厂家负责，在其之下，遍布各级市县的分销商、二级分销商只对总经销商负责。

曾经有分析人士认为，这对厂家来说是一种劣势：因为他们的议价能力变弱了，对终端的控制能力也不够强。

但从董振堂的经历来看，这种体系对经销商也是巨大的挑战：所有的风险、损失，都压在他们身上，稍有不慎，便可能堕入万丈深渊。

相比之下，另一家乳业龙头采取的则是“深度分销”模式，虽然意味着更大成本的投入，但帮助分销商完成了更多工作，帮助其提高了风险应对能力和市场竞争力。

但本文案例中的企业不是没有尝试过改变营销体系。2015年，他们“抛开”董振堂，自行接管北京市场，就是其战略选择的结果。

该企业的2015年财报提到，这一年他们在“继续以经销商模式作为核心的销售运营模式”的同时，“加强经销商直控体系，并逐步提高销售公司和「核心业务单元」模式下的直营销量占比。”

但就是这一年，其净利润率历史性跌到负值，而董振堂所在的北京地区的销售量更是腰斩50%以上。

从那以后，该企业很长一段时间没有重提过“提高直营销量占比”。

对企业来说，经销体系构建，远非一日之功。尤其对头部大厂，船大往往难“调头”。牵一发动全身，一着不慎，不仅寒了经销商的心，厂商自身资源、管理跟不上，反而蒙受更大损失。

但对厂商来说，这可能不过是一场“阵痛”，而对经销商来说，这种“割喉”般的处理方式，则让他们蒙受“灭顶之灾”。

而他们对此，却早已不陌生。

03

面对大厂，董振堂不是第一个被“割喉”的经销商，也定然不是最后一个。

2016年，河南省一家调料经销商哭诉，自己代理东古酱油13年，年销售额超过三千万，产品结构里九成以上是东古酱油。但厂方一纸解约书，就取消了他们的代理权。

更多的案例不断见诸报端：海底捞火锅料的经销商遭遇解约，而之前他们曾因为“厂商一体化”放弃了与其他产品的合作，最终只能破产解散；华中一家农夫山泉经销商被解约后，留下了几十万的库存；还有此前因为晚打款一天被解约的乐虎经销商，不一而足。

再大的厂商也离不开经销商，但他们离不开的，从来不是某一个经销商。“厂商”之间这场姻缘，从来都不是平等的。

虽然在一些厂商的分销模式下，大代理商看起来拥有更多的终端资源，但是面对市值百亿千亿的大企业，经销商的议价权实在有限。尤其随着电商的崛起，很多厂商做大直营销售，比以往更容易了。

在厂商面前，经销商不过是一条渠道，有时甚至还是他们纾解困局的工具。

除了简单、粗暴的直接“割喉”，更常见的还是压库存、垫资这些日积月累的“钝刀”。

把库存转移到经销商手里，早已成了厂商转嫁业绩风险的常规手段。但对经销商来说，积累的库存不但变成了难以完成的销售任务，更转化成了巨大的现金流压力。

库存积累过多，经销商往往不得不降价销售、垫资处理，甚至自行消化。到最后，他们债台高筑。厂商却早已回笼资金，留下了一张好看的报表。

被库存压力压垮的经销商，董振堂不是第一个，也不会是最后一个。被厂商“割喉放血”的经销商，也不会在市场上消失。

只是不知道这把刀，下一次会落在谁的喉咙上。

来源 | 糖酒快讯（ID：tjkx99）