如何利用大数据驱动业务增长？

大数据在商业中的作用日趋凸显，数据驱动已经成为企业发展的核心竞争力。我们今天来说说大数据驱动业务这个话题，但凡企业搞信息化建设、数字化转型的大多都是扛着“数据驱动业务”的大旗往前冲的，渴望通过数据分析来驱动业务增长，但是在实际工作中，大部分的数据分析项目都是带着“数据驱动业务”的美好愿景出发，但最后都沦落成了业务的附属品，变成业务的提数机。

数据分析到底应该怎么做才能驱动业务？

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提高数据支持类工作效率

数据支持类繁杂，但又不得不做，基础数据维护是业务正常运转和项目推进的基础，既然无法避免，我们只能通过效率提升来缩短时间。

1、规范需求流程

面对业务繁杂、多样的需求，我们可以规范化需求提出、需求评估与承接、需求开发与数据结果校验等的流程，一方面避免因为需求评估、排期和业务扯皮，另一方面也培养了数据分析师的工作习惯和分析问题的思维

2、管理业务预期

对业务需求做好优先级排期，除非紧急性需求要以最高优先级最短时间内交付结果，其他的需求按照正常的节奏产出。

做好需求排期和需求交付的公开透明公示，避免业务方因为不了解而猜忌是数据敷衍拖延，需求管理的本质是承诺管理，自己承诺出去在什么时间交付什么结果，自己就得尽全力做到，除非有不可抗力。

准确、守时、稳定的数据支持，是数据人和数据部门的“立根之本”，也是建立“数据权威”、与合作方建立信任关系的基础。

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团队组建

项目组很快在高层领导的支持下成立了，当时团队的组成如下：

1、增长负责人

当时是部门领导挂帅，由于我们是跨职能条线的混合团队，增长负责人级别必须够高，很多时候才能把事情推动下去。

不仅如此，当时项目组还定期每周和总经理领导开会，这也是为了确保增长团队在工作推进过程中，尽可能减少阻碍，顺利推进。

2、业务负责人

业务条线的负责人，是整个融合团队最有动力的角色，原因很简单，直接关系到自己的KPI。

3、营销策划

营销团队负责坐席、线下营销人员的管理，营销人员的加入在两个环节上起到关键作用：

第一，产品营销策略的变更可以第一时间触达到用户，强执行力；

第二，产品和营销能及时采集到用户的反馈，形成反馈的闭环。

4、数据分析

对于增长团队，需要借助数据分析的，充分挖掘数据的价值，是从经验驱动到数据驱动的关键角色。

5、产品经理

增长团队除了提升业务之外，还要形成一套可复制、可沉淀的工具体系，产品经理扮演的就是这个角色，在项目组推进的过程中，将工具沉淀下来。

6、开发工程师

这是一个之前很多公司忽略的角色，虽然我们都在说程序员改变世界，但在实际的企业运作中，程序员往往被视为执行方，最后码代码的人，但我们在增长团队中，增加开发负责人的角色，主要是为了能够带来技术和工程思维，为增长团队带来新的活力。

很显然，这是一个跨部门的混合团队，这对业务增长非常重要，主要体现在两个方面：

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不同的背景，带来不同的思路，碰撞出不同的火花。业务问题可以通过业务解决，也可以通过营销解决，或者通过技术解决；

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不同的角色意味着互补的资源，这也意味着执行力和高速迭代，这是增长团队的新竞争力。

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理解业务，掌握主动性

在我的理解里，数据驱动就是：通过数据分析理解业务，验证思路，发现利用率不足的资源并对之进行重新整合，从而做出ROI划算的增量价值。数据只是充当了一个辅助工具，帮助业务验证某一个已有的想法，而不是帮助业务解决问题。数据驱动应该是全面、系统地从数据角度发现和解决业务问题，是一个数据建模的完整过程，而不是仅仅让数据在辅助验证某一个想法。

所以数据分析师来说，对业务的深刻理解和判断是数据驱动的上限，掌握再多数据分析模型、思维和方法，也只是让你不断的逼近这个上限。

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增长流程

当时我们设计的增长模式如下：

1、分析洞察

项目组建立了一个项目管理系统，用于想法的提交和管理以及测试结果的跟踪和报告，同时这也是企业知识的储备库。集思广益，将大家的思路收集汇总。

不仅如此，当时项目组还定期每周和总经理领导开会，这也是为了确保增长团队在工作推进过程中，尽可能减少阻碍，顺利推进。

2、提出方案

经过初步的筛选，值得认可的点子，就进入下一环节，也就是提出方案。

团队成员提出方案的时候不应该仅仅提出质疑，而是应该清楚的说明具体的改进方案，以及衡量效果的指标。

3、排定优先级

对收集到的方案进行优先级排序。方案提交到团队讨论之前，必须要给它打分，因为分数能够帮助团队在不同的想法之间进行比较，确定什么时候开展哪一项实验。

总结

这是一次属于比较成功增长的尝试，对于一家发展到一定规模的大公司来说，做跨部门的混合项目，并不容易，涉及方方面面的资源协调和高层的支持。本文主要分享了三点有价值的经验。

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做增长项目，好的切入点和阶段性地价值交付，是项目组能够成立并活下去的根本；

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团队的多样性是确保创新和快速迭代的基础；

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在团队创建之初，就要想清楚这是一个长周期的还是短周期的项目。如果是短周期，要明确项目的边界和目标，拖得越长，负作用越大；如果是长周期项目，则需要通过组织架构为项目组保驾护航。